Az export staféta menüpontban interjúkon keresztül mutatunk be sikertörténeteket. Olyan cégek tapasztalatait osztjuk meg, amelyek komoly sikereket értek el a nemzetközi piacokon. Megkérdezzük őket, mi volt a siker kulcsa, de azt is, hogy milyen leküzdendő nehézségeket adódtak útközben, milyen előkészületeket tettek a piacra lépés előtt, milyen erőforrásokat tudtak rászánni, illetve hogy mai tapasztalataik alapján mit csinálnának másképp. Igyekszünk megtudni mindent, ami hasznos segítséget jelenthet az export előtt álló vállalkozások számára.

Először Kiss Attilával, a Balabit marketing igazgatójával beszélgettünk a cég nemzetközi és export tapasztalatairól, sikereinek zálogáról, nehézségekről és megoldásokról. Számos jól hasznosítható gondolat köszön vissza az interjúban: az angol nyelvű ügymenet és dokumentáció szükségessége, az egyes piacokon való jelenlét rugalmassága és adott esetben a kivonulás lehetőségének számbavétele, az amerikai piac megkerülhetetlensége, a termékkel kapcsolatos piackutatások jelentősége, az, hogy milyen PR ügynökséget érdemes választani, a partnerek bevonásának hasznossága a fejlesztésbe, illetve a minél korábbi tőkebevonás fontossága.

A Balabit biztonságtechnikai szoftvereket, elsősorban biztonsági monitoring rendszereket fejlesztő cég, amely főleg nagyvállalatoknak értékesít a világ fejlettebb országaiban, főbb célcsoportja a pénzügyi és telekommunikációs szektor. A 2000-ben alakult vállalat klasszikus garázscégként indult el, Budapesten alapították végzős veszprémi egyetemisták ötmillió forint minimális tőkével. 2013-ig tőkebevonás nélkül, tíz éven keresztül növekedett organikusan a cég, amíg elérték azt a szintet, hogy láthatóvá vált kívülről. A Balabit (cégcsoport) 2014-ben közel 3,5 millárd forint export bevételt realizált.

A cég 2014 májusában 8 millió dollár értékű tőkét vont be a C5 Capital nevű angol kockázati tőketársaságtól. A tőkebevonás célja a vállalat versenyképességének tovább növelése volt, ami szervezeti átalakítást is indokolt. BalaBit SA néven egy luxemburgi központú holding szervezet és BalaBit-Europe Kft. néven magyar leányvállalat jött létre, mely budapesti székhelyével a cég fejlesztési és kereskedelmi központjaként működik. 2015 nyarán megalakult a BalaBit Corporation is, mely a holding szervezet tagjaként New York-i központjával az amerikai piacért felel a jövőben. Az eredeti BalaBit IT Kft néven alapított vállalatban nem szerzett tulajdonrészt a tőkebefektető, így a cégcsoportnak nem tagja. Ez az entitás 2015-ben Balasys-ra változtatta a nevét és a Balabit magyar forgalmazójaként a termékek disztribúciójával és a márka képviseletével foglalkozik itthon.

 

 

Mióta exportál a BalaBit és minek volt köszönhető a külpiacra lépés?

 

A cég alapvetően külpiacokra lépés céljával alakult meg 2000-ben, 2002-ben dobtuk a piacra az első működő terméket, 2003-ban pedig már be is léptünk a külföldi piacra. A két alapító tulajdonos már egyetemi hallgatóként is olyan céget szeretett volna, amely globális piacokra fejleszt szoftvereket. A tervezés időszakában írták fel egy papírra: „world domination”.  Tehát nagyon fontos, hogy kezdetektől a nemzetközi terjeszkedés volt a cél. Bár két-három fővel alakult meg a cég, de az első perctől fogva angol nyelvű volt a dokumentáció, minden úgy volt megtervezve, hogy ha nagyobbra nő a cég, az ne okozzon az többletköltséget. Az első forint bevételeket is külföldi információk megszerzésére fordították, a magyar piacot ugródeszkának tekintette a cég. A magyar piacból származó összes bevételt az utolsó forintig a külföldi terjeszkedésre fordítottuk.

 

Hány országban van jelen a cég?

 

Ez többszintű kérdés. Alapvetően minden országban igyekszünk értékesíteni – van olyan marketing kampányunk, ami globális, és a világ minden országában fut –, de nem mindenhol van ügyfelünk. Ügyfeleink 80-100 országban lehetnek, partnereink körülbelül 30 országban képviselnek minket, saját alkalmazottaink pedig az Egyesült Államokban, Nagy-Britanniában, Franciaországban, Németországban, a Benelux államokban, Lengyelországban és Magyarországon vannak. Jelenlegi fő fókuszunk az Európai Unió tagállamai és Észak-Amerika, ezen kívül foglalkozunk a volt szovjet tagköztársaságokkal, illetve közép- és közel-keleti országokkal.

 

A külpiacra lépés közben mennyi időt szántak az akcióterv végrehajtására?

 

Nem volt ennyire professzionális a piacra lépésünk. A BalaBit bevételei nem érték el az évi 100 millió forintot eleinte. Amikor elkészült a termék, és az első belföldi eladások megvoltak, akkor vettek fel egy marketingest – 2002-ben jöttem a céghez, és voltam az első nem mérnök-fejlesztő munkatárs. Kész tervvel szembesültem, hogy a rendelkezésre álló évi 5-6 millió forint marketing büdzsét a CEBIT nevű hannoveri informatikai szakkiállításon kell elkölteni. Az alapítók előre terveztek, hiszen 2002 tavaszán már kimentek látogatóként a CEBIT-re, sok információt gyűjtöttek, sok mindent feltérképeztek, fényképeket készítettek és így tovább. 2003 márciusában pedig kiállítók voltunk. De a termék is eleve angol nyelvű felülettel, angol nyelvű dokumentációval készült.

 

Mi alapján döntötte az a cég, hogy milyen piacokat céloz meg?

 

Azt gondoltuk, hogy Közép- és Kelet-Európából, főleg helyi referenciákkal nehéz a nemzetközi technológiai piacon sikereket elérni. Ez egyébként később nem igazolódott be teljes mértékben. Stratégiánk az volt, hogy a német piacra lépünk be először, ahol jól ismerik a magyar termékeket, nem ismeretlen Magyarország sem, és aztán majd német referenciákkal, esetleg egy ottani cégből kiindulva fogunk neki a terjeszkedésnek. Alapítottunk is egy saját céget, a BalaBit GMBH-t, ami jelenleg is létezik. Az volt az eredeti elképzelés, hogy ettől kezdve globálisan német cégként fogjuk magunkat eladni. Azonban hamar kiderült, hogy ez nem lesz járható út, nem is tudunk németül, nem tudunk németként megjelenni, főleg, hogy az egész cég egy angol nyelvű fejlesztői közösségből indult ki. De erre nem is volt szükség. A meglepő az volt, hogy kifelé elég volt az EU tagság, és ezt teljes egészében ki tudtuk használni.

A security piacon a legtöbb termék amerikai, akikkel szemben az európai identitást fel tudtuk használni előnyként is. Minden amerikai termékben vannak kötelezően beépítendő kiskapuk, hogy az ottani nemzetbiztonsági szervek szabadon hozzáférhessenek különböző információkhoz. Európában ez nagyrészt ismeretlen gyakorlat, legalábbis termék szinten. Ez gyakorlatilag kisebb versenyelőnyt is jelentett a számunkra. Tehát nem volt szükség a német identitást használni, és jelenleg is magyar cégként működünk.

balabit_screenshot_20111014111257_nfh

Kiss Attila, BalaBit

 

A német siker után milyen további tervek voltak, hány piac, milyen stratégiával?

 

Az eredeti elképzelés az volt, hogy Németországgal kezdünk, aztán jönne Franciaország és az Európai Unió más tagállamai, ezt követte volna Ázsia, és a végére kívántuk hagyni Amerikát. Tehát Németország után jött Franciaország, de aztán volt egy „kitörésünk”, ami inkább opportunizmusból fakadt: az orosz piacra lépés. Az orosz piac akkor felfutóban volt, beléptünk, lett néhány nagy megrendelésünk, de igazán nagy sikereket nem tudtunk elérni. Jelenleg nincs is ott igazi piac: a legtöbb megrendelés vagy állami vagy fél-állami szervektől jön, amiket pedig nyilván nehéz marketingelve megcélozni. Jelenleg nagyobb mozgást látunk a közép-ázsiai volt szovjet köztársaságokban, amelyek viszont nem elég nagyok számunkra. Az EU-s országokat aztán szép lassan bekötöttük, a Benelux országokat és az Egyesült Királyságot, illetve a Skandináv régiót is. Volt szintén kirándulásunk a mediterrán országok, főleg Olaszország felé, de az is összedőlt a válság környékén, így gyorsan kivonultunk.

Azt fontosnak találnám aláhúzni, hogy nem ragaszkodtunk a legtöbb piachoz: ha valami nem működött, akkor bármikor tudtuk ejteni és villámgyorsan kivonultunk. Olyan piacokhoz ragaszkodunk csak, amiben mindig is hittünk: a német, az angol és az amerikai piac ilyen.

A nagy változás az volt, hogy beismertük magunknak: az amerikai piac nélkül nemzetközi szinten nem lehet hatékonyan tevékenykedni, tehát nem szabad a folyamat végére hagyni. Tartottunk a belépési költségektől, a magas munkaerő költségtől, a jogi szabályozástól és sok minden mástól. Viszont az is látszik, hogy a versenytársaink az amerikai piacon nagyon gyorsan felszívják magukat, és ez komoly versenyelőnyt jelent számukra. Az európai uniós piac méretben legfeljebb a kétharmada az amerikai piacnak, viszont a költségei magasabbak, a nyelvi, a szabályozási, a kulturális különbségek miatt is. Emiatt magasabbak a marketing költségek is, nincsenek egységes EU-s sajtóorgánumok, hirdetni pedig csak úgy tudunk nyolc országban, ha nyolc ügynökséggel állapodunk meg. Ráadásul egy német vagy francia sales-es nem tud eladni egész Európában, viszont egy amerikai sales-es az egész amerikai piacot lefedi. Mivel az európai piac kisebb, de sokkal drágább, ezért azt láttuk, hogy ha piacról szeretnénk finanszírozni a fejlesztéseket, ahhoz az amerikai piacot nem lehet megkerülni.

 

A piacrajutást segítő külső támogatást igénybe vettek?

 

Amikor belevágtunk, voltak olyan piacra lépést segítő pályázatok, amelyek kifejezetten trade show-kon, konferenciákon való megjelenés támogatták – jellemzően csak a stand helyet, ami a teljes költség 10-20 százalékát jelentette. Úgy emlékszem, hogy akkor nagyjából ötmillió forintos büdzséből mentünk a CEBIT-re, és ennek kapcsán egymillió forintot sikerült több éven keresztül megpályázzunk. Az elnyert összeg kis cégként sem volt olyan jelentős. Ebből a szempontból szerintem nem volt hatásos a pályázat, hiszen mi akkor is mentünk volna, ha nem kapjuk meg, és nem tudtunk sokkal több mindent megvalósítani csak azért, mert elnyertük e támogatást. Ahhoz kevés volt ez az összeg már akkor is.

 

Mik a tapasztalatok, szükség van olyan helyi partner segítségére, aki jól ismeri az adott piacot?

 

Először megpróbáltunk magunk boldogulni a német piacon, aztán felbéreltünk egy tanácsadó céget, akik sales-eseket kölcsönöztek nekünk. Azóta több piacion is bevált ez a modell. Ennek jellemzően az a módja, hogy van egy cég, aki alvállalkozóként képviseli a megbízót, és aminek köszönhetően rögtön adott egy felépített sales szervezet, a megfelelő kapcsolati tőkével és ismertséggel. Nagyjából két-három, de akár négy évet is lehet egy ilyen céggel együtt dolgozni, amíg a cég saját alkalmazottakat is felvesz, és akkortól a tanácsadó kivonul az értékesítésből. Az orosz piacon még így vagyunk, de mint mondtam, olyan speciális az a piac, hogy jobb ez így. A német piacon már rég saját cégünk van, saját alkalmazottaink. A francia piacon is így, alvállalkozókkal indultunk el, de ott viszonylag gyorsan felvettük az alkalmazottakat. Nem egy olyan céget bíztunk meg, akinek sok ügyfele volt, hanem találtunk valakit, aki bár nem akart alkalmazott lenni, de alapított egy céget, hogy a BalaBitot képviselje. Aztán szűk két év múlva végül felvettük őt alkalmazottként cégvezetőnek. Az Egyesült Államok piacára is úgy léptünk, hogy felvettünk egy hasonló céget, de ott már fél év után váltottunk. Ebből is látszik, hogy ahogy telt az idő, egyre gyorsabban felvettük a ritmust az adott piaccal.

Egy ilyen képviselet nem csak a piac miatt szükséges, hanem olyan általános tudást is kaptunk, ami nem kizárólag piacfüggő. Magyarországon más volt az értékesítés módja. Volt pár ismerősünk, és itt, három kilométeres körben volt az összes ügyfelünk. Hiába voltunk itthon nagyok, értékesítettünk több nagy banknak és állami intézménynek, ha egyszer mindenki közel volt, és mindhez volt ismeretség.

 

Mi alapján döntötték el, milyen formába lépnek külpiacra? Megelőzte egy alapos felkészülés?

 

Alapvetően nem volt nagy tervezés emögött. Megnéztük, a hozzánk hasonló cégek hogy működnek, és azt tekintettük mindig is modellnek. Mondhatni tankönyvszerű, hogy piackutatást kell végezni, de a gyakorlat az, hogy megnézünk másik öt céget, akik hasonló cipőben járnak, mint mi, és látható, hogyan működik ez a piac. Ráadásul nehéz jó piackutatást végezni, kell némi tapasztalat hozzá és sok pénz. És amire ezeket megszerzed, már teljesen másra vagy kíváncsi. Azt gondolom, nagyon alapvető kérdéseket tudtunk volna csak megkérdezni az elején, amik igazából józan ésszel is kikövetkeztethetők. Azt lehetett volna kutatni, hogy milyen módon lépjünk piacra, de ahogy mondtam, inkább azt néztük, a hozzánk hasonló cégek hogy működnek.

A termékekkel kapcsolatban viszont kellett volna kutatásokat végeznünk. Sokkal több piackutatásra lenne szükség, olyanokra gondolok, hogy amikor fejlesztünk, és arról döntünk, milyen funkciók kerüljenek a termékbe, ezek hogyan valósuljanak meg, akkor be kellene vonni a folyamatba ügyfél típusú embereket, ügyfeleket. Ma sem piackutatás-szerűen csináljuk, hanem vannak olyan ügyfeleink, akikkel tudunk beszélgetni, egyeztetni.

 

Milyen költségek merültek fel?

 

Elsősorban is marketing költségekről beszélhetünk, azon belül is nagyobb eseményeken való megjelenésről, illetve felvettünk egy kommunikációs PR ügynökséget, amely segítségével a sajtón keresztül tudtunk kommunikálni. Ez akkor jelentős volt. Közepes méretű PR ügynökséget érdemes választani, nagy hálózatokat nem ajánlanám, egyszer-kétszer kipróbáltuk, de nem kompatibilisek a kisebb cégekkel, nagy cégeket szolgálnak ki, arra vannak ráépülve. Nem érdemes viszont egyszemélyes PR ügynökségekkel sem dolgozni, hosszú távon rá lehet fázni, mindig adódik valami probléma, legyen az betegség, másik ügyfél vagy bármi más. Ami nekünk bevált, az a 2-10 fős ügynökségek. Az ügynökségeknek jellemzően egységes a költsége: 2-3000 euró havonta, legalábbis közepes országokban így működik. Az Egyesült Államokban kicsit drágább, ott 4000 dollárt fizetünk havonta.

 

A tervezettnél több erőforrásra, időre, pénzre szükség volt?

 

Szükség lett volna rá, de nem volt lehetőségünk. Nem mindig tartottuk magunk a tervhez, nem mindig jöttek be azok a számok, amire számítottunk – bár általánosan jól növekedett a cég, 30 százalék felett volt a mértéke évről évre. De ez nem azt jelenti, hogy elértük a tervet. Több olyan pont volt, amikor jó lett volna plusz erőforrás. Hogy 13 évbe tellett, míg tőkét vontunk be, az túl sok. A mostani startup modell sokkal célravezetőbb: bevonni olyan partnereket, akik tudják, hogy kell értékesíteni, van hálózatuk, és már az elején be kell vonni a célcsoportot a fejlesztésbe. Úgy kellett volna csináljuk a fejlesztéseket, hogy megkeresünk az elején nagy külföldi cégeket, akiknek ingyen odaadjuk, azért, hogy cserében közösen dolgozhassunk a terméken. Ezzel lerövidíthettük volna azt az utat.

Nagyjából ezt a szintet értük el 2007-re: voltak olyan termékeink, amit el tudtunk adni a partnereknek. Ez a tanulási folyamat volt. Utána kezdtünk csak el azzal foglalkozni, hogy be kellene vonni tőkét. Bár voltak korábban is megkeresések, nem tudtuk elképzelni, mire tudnánk elkölteni a pénzt. Egészen addig, amíg elhatároztuk, hogy megcélozzuk az amerikai piacot, mert rájöttünk, hogy oda kell mennünk, különben lehagynak minket versenytársaink. Akkor tudtuk, hogy szükség van további forrásokra. Sokkal korábban kellett volna forrást bevonni, elsősorban is kevesebb tőkét, de sok tudást. Az elején olyan társakkal kellett volna indulni, akiknek kicsivel több tőkéjük van, de sokkal nagyobb tudásuk az értékesítés területén.

 

Voltak-e olyan buktatók, amit el lehetett volna kerülni?

 

A legelején jól kell tudni megfogalmazni, hogy mi a termék, de nem csak technikai szinten. Nagyon sok évbe telt, mik eljutottunk oda, hogy meg tudjuk fogalmazni egy vezető számára is. Nagyon nagy hibánk volt a kizárólagos mérnöki gondolkodás, volt egyfajta mérnöki sznobság bennünk, hogy olyan emberhez beszélünk, aki érti. És sokára jöttünk csak rá, hogy még aki érti, az sem akar vele foglalkozni egy percnél tovább, neki is el kell tudni magyarázni mindent nagyon gyorsan és tömören. Az üzenet-közvetítéssel sokkal többek kellett volna foglalkozni, elmondani, hogy mik a termék erősségei, hogy miért ezt válassza és miért ne egy másikat. Ezeket gyakorolni kellett volna, míg nagyon gördülékenyen és meggyőzően tudunk kommunikálni. Nos, ez nehezen ment az elején.

Szintén nehéz volt eldönteni, hogy a termék mikor van készen. Nagy hibánk volt az első években, hogy nem láttuk: egy kezdeti fejlesztés, amit három mérnök be tud üzemelni az nem ugyanaz még, mint amit egy partner levesz egy polcról, hogy eladja, az ügyfél pedig megveszi. Az egyértelműség, a hibatűrés, a dokumentációs színvonal, ami ehhez kell, az teljesen más szint. Amikor piacra léptünk, akkor igazából még évekre voltunk a kész terméktől, bár mi úgy éreztük, hogy készen van. Nem terméket adtunk el, hanem technológiát, amin még a napokig kellett dolgozni az ügyfélnél, hogy működjön. De egy disztributálható termék úgy van készen, hogy csak le kell venni a polcról, és az ügyfél magának - vagy egy partner segítségével - fel tudja telepíteni.

 

Mi a siker titka a piacra lépésben?

 

Nagyon filozofikusan: az a célunk, hogy a vállalkozó, a dolgozó és az ügyfél is elégedett legyen. Olyan céget alapítottak a tulajdonosok, amiben egész életükben dolgozni szeretnének, olyan embereket vettek fel, akik hasonlóan gondolkoznak, az ügyfeleknek is lestük minden kívánságát. Soha senkit nem hagytunk cserben, senkit nem akartunk kihasználni, és ez hosszú távon látszik.

A másik az, hogy rengetegszer feladhattuk volna, de sosem tettük. Elsősorban is azért, mert szerettük, amit csinálunk, mindig örömmel jöttek be a dolgozók, ha nem is kiemelkedő, de korrekt fizetések voltak, nagyon jó volt a közös célért együtt dolgozni, jó a csapat. Az első nyolc év iszonyú kínszenvedés volt, abból a szempontból, hogy semmi nem úgy sikerült, ahogy elterveztük. De mindig azt mondtuk, hogy ez rendben van így is, mert mindig növekedtünk. Igaz, egy háromfős, ötmilliós tőkével alapított cég mindig tud növekedni, anélkül hogy sikeres lenne; van honnan. Ha valami nem sikerült, hibáztatások, felelősségre vonások, személyi konzekvenciák nem voltak, ellenben mindig megbeszéltük, mi ebből a tapasztalat.

 

 

Kiss Attila 1977-ben született, okleveles mérnök-közgazdász, 2002 óta a BalaBit marketingvezetője, szakterülete a nemzetközi marketing és marketingautomatizáció.