Az innovációhoz és a digitális transzformációhoz vezető út tényleg startup elemekkel van kikövezve? Hova, kire érdemes nézni, amikor frissíteni akarja egy nagyvállalat az üzleti modelljét? Bálint Dánielt, a KPMG tanácsadóját erről és a 10. SMART konferencián szerzett tapasztalatairól kérdeztük.

Bálint Dániel KPMG

IVSZ: Mi a digitalizáció? Milyen definíció mentén érdemes elképzelnünk a sikeres transzformációt?

Bálint Dániel: A digitalizáció, a digitális transzformáció fogalmának értelmezésére a mai napig sokféle iskola és megközelítés létezik. A folyamatok digitális térbe való átültetése – azaz a működési modell fejlesztése – is járhat hatékonyságnövelő hatással, a digitális transzformáció viszont ennél többet jelent. Mi úgy gondolkodunk erről a folyamatról, mint a jelenlegi üzleti evolúciós ciklus egyik állomásáról. A 2010-es évekre a fogyasztók igénye vált a gazdaság fő rendezőelvévé, a vásárlók konkrét elvárásokat támasztanak a cégek felé, amiről a technológiának köszönhetően nagy mennyiségű és érdemi adatot tudunk gyűjteni. A digitalizáció azt jelenti, hogy ezekre az adatokra építve újragondoljuk az üzleti folyamatainkat, új stratégiákat alkotunk, majd az új üzleti modell és a technológiai eszközeink segítségével folyamatosan reagálunk a vásárlók igényeire, azaz értéket teremtünk számukra. Az üzleti modell újraformálása tehát egyfajta „outside-in” módon, a fogyasztók megismerése nyomán lehet igazán innovatív. Egy minőségi váltásról van szó, tehát már nem csak vertikálisan, a fogyasztói értéklánc mentén gondolkodunk, hanem horizontálisan, minél több elem bevonásával, akár más szereplőkkel közösen is törekszünk a vásárlói élmény minél jobb, személyre szabottabb alakítására.

IVSZ: A konferencián elmondtad, hogy bármilyen eszközt is alkalmazunk a digitális transzformáció során, a megfelelő hozzáadott értékek nélkül elmaradnak az eredmények. Milyen jó példát láthatunk az értékteremtésre?

BD: Valóban, a mi megközelítésünkben a fogyasztói élmény minőségét célozzuk meg, azaz a fogyasztók számára teremtünk értéket. Ma már a fogyasztók például nem a sarki pékség vagy a szupermarket édességei közül választanak, hanem egyszerűen jó péksüteményt szeretnének enni. Merőben új tényezők formálják a vásárlói választásokat – ezek az offline igények pedig gyakran az online tapasztalatokból alakulnak ki. Az online tér folyamatos bővülésének köszönhetően így kiéleződik a verseny. A péksütemény ma már legyen gluténmentes, fenntartható termelésű, könnyen hozzáférhető és gusztusos is. Ehhez nem elég a megszokott módon, „horizontálisan” gondolkodni, ahogy eddig, hanem az értéklánc egészét kell ismerni, érteni, az értékláncban az előttem és utánam szereplőkkel tudni jól együttműködni, hiszen egy kisebb piaci szereplőként ezeket a komplex igényeket már nehéz kiszolgálni. Korábban a MOL is tipikusan az értéklánc vertikális elemei mentén törekedett egyre jobb termék, vagyis az üzemanyag fejlesztésére. Egyrészt a termék fejlesztésének van egy plafonja, másrészt a piacnak ma már nem is az az igénye, hogy legyen egy még magasabb oktánszámú benzin, hanem az, hogy minél kényelmesebben el tudjon jutni egyik helyről a másikra. Ezért a MOL, aki addig csak kőolajpiaci szereplő volt, átgondolta üzleti modelljét és elkezdett teljesen új szolgáltatásokat bevezetni a piacra. Beszállt a mobilitásbizniszbe (Limo és Bubi), ma már flottamenedzsment megoldást kínál, emellett kávézót is nyitott, mindezzel pedig a korábbinál sokkal nagyobb szeletet hasít ki az értékláncból. Ez nem egyszerűen a működési modell módosítása volt tehát: hiszen akkor csak jobb benzint, hatékonyabban, automatizált háttérelszámolásokkal fejlesztett volna, ami a fogyasztók számára nem jelentett volna akkora hozzáadott értéket, mint az alkalmazásból lefoglalható autó.

IVSZ: Mit látunk, hogyan gondolkodnak ehhez képest a cégvezetők?

BD: Legutóbbi felsővezetői kutatásunkból jól kirajzolódik, hogy a vezetők többsége (a megkérdezett vezetők 90%-a) hatalmas üzleti lehetőséget lát a digitalizációban, ezt tartja a jövőnek. A fogalmak azonban még mindig nem tiszták: sokan kulturális, esetleg metodológiai változásként értelmezik, egy nagy részük (31%) IT kérdésként tekint rá és csak 30 százalékuk gondolja úgy, hogy egy teljesen új megközelítésről van szó. A vezetők szemléletét ebben formáljuk, de az ő tudásuk és elhivatottságuk nem elég, hiszen az átalakulás során kiemelten fontosak a bottom-up építkező folyamatok is: a digitalizációt együtt, kollaboratív módon, az egész szervezet bevonásával lehet jól művelni. Emiatt állítottuk össze a Digital Academy képzésünket, mellyel a segítjük a vezetőket, szenior szakértőket felkészíteni saját cégük transzformációjára, digitalizációs látómezejük tágításával.

IVSZ: Érthető lehet, hogy a vezetők a digitalizációt egy bevehetetlen monstrumnak érzik. Vannak-e olyan elemek, amikhez a nagyvállalatok visszanyúlhatnak, amikre építhetnek ebben a kockázatos folyamatban?

BD: A nagyvállalatok sok szempontból előnyös helyzetben vannak, nagyobb pufferrel, szélesebb biztonsági hálóval rendelkeznek, mint a gyors mozgásra képes startupok. Náluk vannak azok a pénzügyi eszközök, az az apparátus és képzett szakembergárda, amelyek segítségével kényelmesen tudnak kísérletezni, kutatás-fejlesztési projekteket elindítani, emellett hosszú időt lefedő vásárlói ismeretre támaszkodhatnak és a termékeiket is régóta tudták csiszolgatni. Hiányzik viszont belőlük a rugalmasság és jellemzően kockázatkerülők. Ugyanakkor hiába robusztus folyamatok mentén működnek, ezek a szervezetek is meg tudnak újulni, képesek a startupokra jellemző stratégiai elemeket és működési megközelítéseket integrálni. Ezek az elemek a vásárlók ismeretére, a piac változásaira adott gyors reakciókra épülnek, amely során fontos a kockázatvállalás, a kísérletezés, a gyors tesztelés és az igények folyamatos feltérképezése – összességében tehát egy gyors és agilis működésmód. Mindemellett az innovatív technológiák minőségi értésében is látunk hiányosságokat: a szakértői gárda képzése a digitális lehetőségekről fontos eleme a versenyképességnek. Ha ezekre odafigyel a nagyvállalat, illetve a meglévő tudását, tőkéjét, fogyasztó– és termékismeretét felhasználva újabb, agilisabb módszerekkel innovatívan tud fellépni, akkor akár versenyelőnybe is kerülhet a startupokkal szemben.

IVSZ: Mit vittél haza a SMART konferenciáról, milyen gondolat mozgatott meg?

BD: Nagyon tetszett, hogy a SMART össze tudta hozni egy térbe azokat az embereket, akik az innovációs berkeken belül jelentős személyiségeknek számítanak. Sokat beszélgettem hasonlóan gondolkodó emberekkel, akadtak tőlem kicsit eltérő szakterületen dolgozó kollégák is, illetve jelen voltak azon cégek képviselői is, akiket mintaként említettem az előadásomban. Egy inspiráló közeg szerves része lehettem, jó volt megtapasztalni mások lendületét és nézeteit, számos értékes gondolattal gazdagodtam. Nagyon fontos, amit a SMART képvisel, és örömmel mondhatom, hogy egyfelé evezünk. A konferencia a cégek és a felsővezetők gondolkodási dimenzióinak kiszélesítésére törekszik, ami szerintünk egyenlő a digitalizáció sikerességével. Az ehhez szükséges, megfelelő tudást el kell juttatni a megfelelő célközönség részére, amiben az ilyen konferenciák tudnak a legjobban segíteni.