A mobiltávközlés szentháromsága köszöni szépen, jól van

Interjú Sugár Andrással, a 25. MENTA konferencia előadójával

Nem startupnak hívták, de gyakorlatilag ugyanolyan utat járt be. 25 évvel ezelőtt, 1993 szeptemberében alakult meg a Westel 900 Sugár András vezetésével. 2005-ös távozásakor 2200 alkalmazottat, 4,5 millió ügyfelet és 260 Mrd Ft árbevételt hagyott maga mögött. A cég sikere összefonódott Sugár András személyével, aki évtizedekkel megelőzve korát használt mára már széles körben elterjedt vezetési módszereket.

Sugár Andrással a 25. MENTA konferencia előadójával a változó világról és a változatlan értékekről beszélgettünk.

 

A 25. MENTA konferencián egy 16 évvel ezelőtt készült prezentációval lép a színpadra. Ez most komoly? Nyilván jó okkal nyúl vissza egy közel két évtizedes előadásához…

Valóban, 2002-ben Washingtonban adtam elő azt a prezentációt, amelyet a MENTA közönsége is megismerhet. 16 éve az a megtiszteltetés ért, hogy a Dale Carnegie a Westelt és engem, mint a vállalat vezérigazgatóját, Vezetői Minőségi Díjjal tüntetett ki. Illusztris társaság, mintegy 700 Dale Carnegie meghívott, oktatási szakember, tréner, coach, cégvezető előtt beszélhettem azokról az értékekről, melyek a menedzsment alapjait képezik. Ezek a mai napig nem változtak.

 

Melyek ezek a változatlan értékek?

A cégen belüli oktatás és képzés, a lojalitás az ügyfelek felé, a sebesség és a csapatmunka.

A környezetünk változott, a tulajdonosi kör is, és az emberek is változtak, mindazonáltal e négy érték ma is a korszerű menedzsment alappillére.

Kezdjük a tréningekkel. Mi három hónapig képeztük a céghez belépő kollégáinkat, míg oda tudtak ülni az asztalhoz dolgozni. Az onboarding során megismertettük  velük a vállalat folyamatait és adatait. Az adatbányászatot már 1997-től módszeresen felépítettük, s ez a döntéshozatali mechanizmusunk fő támasza is lett. 2000-ben már egymillió ügyfelünk volt, s olyan adatmennyiséggel rendelkeztünk ügyfeleinkről, hogy azokból rengeteg következtetést le tudtunk vonni. Adatbázis, ügyfélérték és ügyfélvélemény voltak azok a fogalmak, melyekkel mindenkinek tisztában kellett lenni, és az üzlet fókuszába állítani. Az ügyfélcentrikusságra azonban meg kellett tanítanunk a dolgozóinkat.

A második kritikus pont az ügyfél lojalitás volt. Olyan versenyhelyzet volt, amikor a versenytársak agresszívan, egymás kárára akartak terjeszkedni. Nem engedhettük meg, hogy ügyfeleink elégedetlenek legyenek. A helyzet ráadásul rendkívül komplex volt, hiszen egyszerre kellett foglalkozni az egyénekkel és a tömegpiaccal is. 2000-ben egymillió, 2002 végére már kétmilliós ügyfélkörünk volt. Meg kellett dolgoznunk az ügyfélelégedettségért, a hitelességünkért – és ezt meg is kellett tartanunk.

A harmadik pont a sebesség. Éles versenyhelyzetben voltunk. Komoly vetélytársat kaptunk a skandináv szolgáltatóval, illetve később a Vodafone-nal is. A piacra lépés sebessége új, innovatív szolgáltatásainkkal kritikus tényezővé vált. A versenyhelyzetet azonban nemcsak a piac, hanem a tulajdonosi kör is diktálta. Komoly kihívást jelentett az, hogy kollégáink kreativitása ilyen hihetetlen nyomás alatt is megmaradjon. „The first takes all” – mondják Amerikában, és ez egy nagyon komoly menedzsment üzenet volt nálunk is. Nem felsülni, hanem érvényesülni akartunk a piacon. Ezért alapos tesztelést követően, de mindig elsőként akartunk megjelenni az innovációinkkal.

Az utolsó pillér a csapatmunka. Erről sokan beszélnek, de kevesen csinálják. Az Európai Minőségi Díjat csak úgy tudtuk megszerezni 2001-ben, hogy bebizonyítottuk az ellenőröknek, hogy nálunk szisztematikusan zajlik a fejlesztőmunka; jól átgondolt, felépített folyamatok mentén dolgoznak csapataink. A szisztematikusság, az önellenőrzés és az önjavító tevekénység ami igazán érdekelte az európai minőségellenőröket. A szisztematikusság a magyar fejlesztések leggyengébb pontja. Gyakran fordul elő, hogy kifejlesztünk valamit, aztán elejtjük a „fakanalat”, és elfelejtünk visszaellenőrizni, hogy valóban azt és úgy fejlesztettük-e, ahogy azt eredetileg akartuk. És itt vissza is kanyarodnék az adatelemzés fontosságára. Ha pl. egy szegmensben kitűztünk egy behatolási mélységet, és  fél vagy egy év múlva akár csak két százalékos eltérést  láttunk a tervünk és az eredmény között, mi már szomorúak voltunk.

 

Ha ma is Ön vezetné a vállalatot e négy alappillérre építve, piacvezető lenne ma is?

Szerintem biztos, de hangsúlyozom, hogy a vezetőség 55 tagból állt. A vezetői értekezleteinken a két legfontosabb értékre fókuszáltunk, ezek pedig az ügyfél elégedettség és a profit voltak. Ezért minden kérdést – ezek szem előtt tartásával – közösen addig elemeztünk, ameddig világossá nem vált, azok megvalósítása hogyan szolgálja az üzleti tervünket. Egyébiránt, a volt vezetőség egyes tagjai azóta számos üzletben szerencsét próbáltak. Amikor találkozom velük, mind azt mondják, hogy próbálják ugyanazt az üzleti kultúrát meghonosítani a vállalkozásaikban, melyet annak idején együtt fejlesztettünk ki. A sikereiket látva úgy vélem, hogy az értékek, amiket teremtettünk időt állóak és ma is érvényesek.

 

Marvin Liao, a 500 Startups Partnere, a MENTA egyik előadja szerint ma már sokkal könnyebb vállalkozást indítani, de sokkal nehezebb elsővé válni. A startup világban is igaz az az állítás, hogy az első mindent visz?

Valóban, megváltozott a világ, sokkal göröngyösebb az út, sokkal több behatás éri a vállalkozásokat. De mégis azt mondom, nem lehet más a menedzsment aspirációja, mint az, hogy „valamivel meg akarom lepni elsőként a világot, és a csúcsra akarok törni.”

 

Visszatekintve az elmúlt 25 évre, melyek a legfontosabb változások az informatikában?

Ha maradhatok a kaptafánál, akkor beszéljünk egy kicsit a mobiltávközlés „szentháromságáról” és két korszakos jelentőségű szolgáltatásról. Van tehát az eszköz, a hálózat és a tartalom hármasa. Ezek kezdettől fogva egymást segítették, hajtották vagy épp gátolták. A 80-as évek végén a németek, franciák, skandinávok fejlesztették ki a GSM technológiát, és eszükbe jutott, hogy beletegyék még a rendszerbe a 160 karakterből álló SMS-t. Vajon mi lett volna, illetve hol lenne a mobil távközlés, ha elfelejtik vagy kihagyják ezt a lehetőséget?

S amikor 2002-ben a világon elsőként elindítottuk az MMS szolgáltatást, kissé lesajnálták, mint valami olyasmit, amiben nincs igazi üzleti potenciál. Pedig mi már láttuk a jövőt, azt hogy ez az állókép majd egyszer meg is mozdul, csak akkor még a videóhoz nem volt meg  a megfelelő sebesség és eszköz. De egy kép felér ezer szóval – mondtuk akkor, és igazunk lett.

Egész életemben arra fókuszáltam, hogy az ügyfélelégedettséget és az ügyfél várakozást menedzselni tudjam. Hogy a példánál maradjak, el tudjam mesélni, el tudjam hitetni az ügyféllel, hogy az az MMS egy nap meg fog mozdulni. Miközben tudtam, hogy a megfelelő sebességre és eszközre még várni kell.

 

Mikor volt az első pillanat, amikor egy olyan eszközt tartott a kezében, amit vizionált, amit mindig is látni szeretett volna?

Akkor, amikor megjelent az első iPhone. Akkor érezted azt, hogy „na jó, megérkeztünk valahová Steve Jobs-szal és a többiekkel”. Tudtad, hogy most már tartalmat is el lehet adni. Ugyanis az ügyfél szereti az SMS-t, de minek fizessen érte sokat? Viszont az iPhone megjelenésével rögtön elérhetővé váltak olyan tartalmak, amelyekért a felhasználók hajlandóak  voltak több száz, vagy többezer forintot is kifizetni.

Mára a tartalom elsődleges hajtóerővé vált, megtörtént a mobil telefon és számítógép konvergenciája és közben a 4G és az LTE is megadta a szükséges sebességet,  az eszközök pedig robbanásszerű fejlődésen mentek, mennek keresztül.

A nagy élmény, amit átélünk napjainkban, hogy a mobiltávközlés „szentháromsága” most együtt van, jól van, köszönik szépen.